机床行业近两年正处于产能过剩的困境，行业整合不断提速，这其间，不少企业陷入了经营之困。为了在市场上存活而且发展下去，机床企业有必要降本增效、缩短出产周期、进步产品品质和服务质量，从而增强市场竞争力。这些只是依赖企业自身办理现已无法实现，有必要与的供货商一起携手去完成，实现双赢乃至多赢。本文以D公司为例，剖析机床企业在供货商挑选中存在的问题，并给出回答，希望给读者带来启示。
供货商挑选问题汇总
作为一家实力雄厚的数控机床出产商，D公司产品不只国内市场，并远销印度、马来西亚、巴基斯坦等多个国家。近两年，因公司设备改型以及新品的推出，需求找到这些供给新的收购物料的供货商。但一直以来，D公司在供货商挑选方面的功率低下，经常呈现物料需求部分和其他相关部分的诉苦，公司的全体供应链办理在很大程度上也受其牵制。这其实并非只是某一个环节的问题所造成的，而是公司办理政策、公司流程准则等一切问题的累加。
◆ 问题一：公司办理政策 自上而下弱化收购人物
收购部分在D公司里处于弱势位置，公司一起缺少完善的供应链办理体系，没有将收购部分提高到战略办理高度，反而过分着重出售部分的位置。使得出售人员能够影响其他部分的作业，比方他们常常指定供货商，要求收购人员有必要从指定供货商处收购产品。此举破坏了收购部分的独立性，也破坏了供货商挑选的合规流程。
D公司高层一厢情愿地以为供货商挑选是收购部分的作业，并不需求其他部分承当职责，然而实践中的供货商挑选是一项跨部分、彼此交叉作业的作业，这项作业需求公司各个相关部分的支持协作，才干顺利完成。
◆ 问题二：供货商认证不够重视
加强供货商认证能够及时发现供货商的问题，了解他们的实践情况，这部分作业不只是是收购部分一家的作业，有必要联合其他相关部分一起进行。
然而，D公司对供货商的调查认证一般情况是——由收购部分安排相关部分一起前往供货商现场进行实地调查，然后各部分协作进行打分点评。但后往往只要收购部分，或者加上质量部分搭档进行实地调查，相关工艺部分、技能部分、乃至财务部分等经常被忽略，这就造成供货商现场点评的不完整性，一起也缺少客观性。尤其在战略供货商的挑选上，有必要要调查其技能才能、工艺才能、出产才能、财务情况等多方面，这就有必要要求多个部分参加进来，全面地点评该供货商的归纳才能。
另一方面，对供货商的评定也过于形式化——点评打分系统过于简略，缺少客观性，无法有用地对供货商实践情况进行量化点评。而且点评系统中并没有要求各个部分参加人员进行独立打分，而是一切参加人员混在一起一起打分，没有清晰职责人，这种职责不清晰的点评很或许被点评负责人的观念所左右，缺少客观性。
◆ 问题三：供货商挑选人员的问题
D公司的收购部分清晰了每个收购工程师的作业范围，其职责是根据产品分类，包含了自己分担产品的供货商挑选、产品下单、跟催、供货商质量、供货商服务、KPI查核、发票付款等一切的供货商办理作业，收购部分的绝大部分人并没有很好的供货商挑选经验，他们之前的收购作业主要局限在订单处理、供货商KPI查核等作业。
严厉来讲，供货商挑选工程师跟普通的收购工程师是有差异的，他需求具有更高的本质和经验，由于供货商挑选是整个供应链办理的“重头”，直接决议了后期的供应链办理作业，只要高本质的供货商挑选工程师才干做好这项作业。
处理问题的方案
D机床公司在供货商挑选上呈现了许多问题，归根结底是由于该公司没有从供应链办理的角度去经营企业，从而导致了其供货商挑选依然处于一个相对低水平的位置，要处理以上问题有必要从如下多个方面进行改进。
◆ 调整公司的办理政策
D公司的高层们需求走出只要出售才干给企业创造价值的误区，充当起供货商挑选的总指挥，使用各部分的人才优势，对供货商挑选作业进行支持，使得公司对供货商在技能、质量等方面的查核愈加客观。
现代的供应链办理理念，着重供货商对企业产品的参加性。关于这些方面的查核，D公司技能部分、质量部分的参加将会使供货商挑选期间的点评愈加客观有用。然而这些部分一般在供货商的挑选中表现得不活跃，由于协助收购部分并不是这些部分的主要作业。怎么让这些部分参加进来，公司高层的态度和参加度无疑将起到为关键的作用。一起为保证技能、质量等其他部分在供货商挑选上协作的持续性，需求公司高层制定出相关的流程准则，确保这项作业成为这些部分的一项绩效查核目标。
公司高层在供货商挑选上的参加度，还应该包含他们在供货商挑选的前期，对意向性供货商的亲身触摸。由于供货商挑选是供需两边的一个互动进程，也便是说供需两边有必要对彼此树立起决心，树立一个彼此信任的渠道，企业高层的参加，会让供货商觉得D公司对他们十分的重视，从而会愈加活跃主动。
◆ 完善供货商的认证和点评
首先，供货商的调查点评惧怕的便是主观因素主导，或者领导决议因素主导，这样就无法客观点评供货商的实践情况，因而需求进一步将点评人员的职责清晰化。D公司应清晰规定，在供货商挑选阶段中各相关部分有必要活跃支持并参加，让这些相关部分潜意识里清晰“协作收购部分的供货商挑选，也是咱们作业的一部分”。
其次，D公司需求增加并细化供货商评定的内容，将相关参加部分点评部分独自列出，设以权重，以便这些部分独自评分，有必要杜绝各部分彼此交流后再打分，进一步提高供货商点评的客观性。
后，供货商在认证阶段中呈现的问题，适当一部分的职责都可归结为供需两边的交流问题，比方产能没有预估好、质量标准没有达到共识等，种种这些情况直接导致了新供货商认证的功率低下、乃至认证失败，所以有必要加强供需两边之间的有用交流，两方企业应定时互访，加强对彼此业务的了解。供货商挑选人员有必要做好中间的联络与交流作业，促使供货商技能、工艺、质量人员同公司的相关人员有用交流。
关于两边在商务上的交流，有必要抱着以诚相待、供需共赢的原则进行，防止两边呈现夸张事实、乃至欺骗行为的发作。当呈现任何问题时，应树立相应的投诉、告发渠道，躲避任何作业人员因私而导致两边协作利益的损害。
◆ 供货商挑选人员的改进
现在，D公司的收购工程师大部分存在供货商挑选方面经验不足，业务水平短缺的问题，这或许需求必定的时刻让他们去实践和总结。假如D公司从头招聘新的有经验的供货商挑选工程师，短期内也不必定有用，由于刚招聘的新员工究竟能否达到你想要的实力，以及是否能对企业充分了解，需求一段调查时刻，因而存在很大的不确定性。所以想改动现在的现状，有用的办法便是直接提拔个别收购工程师。
D公司的收购部分有5位收购工程师，他们傍边有个别人是具有供货商挑选工程师条件的，但是现在的作业安排方法则没有将有经验的收购人员发掘并使用起来。建议将收购人员的权力分散，躲避呈现腐败现象。一起根据每位收购工程师的专长，再将产品别离分配给他们，使用公司现有的ERP系统，进行订单处理作业，供货商的办理作业。
